El siguiente texto que te compartimos pertenece al libro: "¿Por qué hacemos lo que hacemos?" (Planeta), de Mario Sergio Cortella.
Quien empieza el día de trabajo con cierto nivel de tristeza necesita reinventar las razones por las que hace lo que hace. O sea, cuál es su propósito.
Si su propósito sólo es ganar dinero, entonces no sufra. Es eso. Punto. Si su propósito es realizarse, tener una percepción autoral, obtener reconocimiento, entonces está en el lugar o el ocio equivocado. Si deseo reconocimiento, autoría, incluso aunque haya un alto desgaste, aun así me felicito por hacer lo que hago. Al igual que un atleta, un artista, un profesor.
Por ejemplo, un artista puede pasarse meses plasmando una película en condiciones inhóspitas. Pero cuando se lanza la obra, su percepción autoral pasa a primer plano. Otro artista pasa semanas ensayando una obra de teatro, a veces para cuatro o cinco funciones y nada más. Pero eso le da visión de significado. De ningún modo creo que alguien que sufre mucho con la llegada del lunes esté simplemente cansado. En realidad no se halla en lo que hace, necesita revisar los propósitos que tiene para hacer lo que está haciendo.
La empresa puede ayudarle en este sentido. Una sugerencia interesante para el área de Recursos Humanos sería abordar explícitamente la cuestión. Hacer que la gente repiense sus actividades. Pocas empresas lo hacen. ¿Por qué razón? Se supone que si el empleado piensa demasiado en el asunto puede terminar yéndose, aunque más no sea por impulso. Bueno, pero también está el que de hecho no debería estar allí.
La inteligencia estratégica exige tomar algunas medidas que no son obvias. Una de ellas es hacer que el empleado piense si quiere seguir trabajando allí. Y no es una cuestión de ahorrar costos. Lo que está en juego es el bienestar de la convivencia, incluso en cuanto a su efecto directo sobre el índice de productividad.
Convivir con personas que se pasan la semana entera deseando que llegue el viernes puede ser bastante tóxico. Somos seres cíclicos. En la esfera biológica obedecemos al ritmo circadiano, es lo que hace a la vida consciente (estado de vigilia) e inconsciente (estado de sueño). Nos guiamos por el día y la noche, por las estaciones del año. Los ciclos, en especial los de la naturaleza, son la gran referencia para que nuestra vida no sea un caos.
Por otro lado, indudablemente, la perspectiva de lo que vendrá aumenta el placer de la espera, no necesariamente el de la realización. El problema no es decir con alegría "¡Hoy es viernes!". El problema es desear la llegada de ese día con tanta intensidad que no se logre aprovecharlo de la ansiedad.
Ahora bien, si lo miramos desde el punto de vista de la escasez de tiempo, desear que el fin de semana llegue rápido es algo comprensible. Cuando me preguntan qué día de la semana me gusta más, siempre bromeo. Digo que es el lunes. La otra persona se espanta: "¿Pero por qué?". Le respondo: "Porque es el día que está más lejos del lunes siguiente".
La idea de un trabajo organizado en ciclos, con un período intenso de actividad y luego un intervalo, depende de la cultura en que uno está inserto. Sociedades más simples, como las culturas agrícolas tradicionales, no tienen la pausa del fin de semana. En el mundo hay sociedades en que la semana de trabajo tiene seis días: es el caso de Japón. No todos los países tienen treinta días de vacaciones. Hay naciones, como Estados Unidos, donde las vacaciones no son remuneradas. El empleado tiene derecho a ellas pero no las cobra. Hay sociedades donde el período de vacaciones es de cincuenta días. En la japonesa, donde el trabajo intenso y continuo es casi un deber moral, el empleado no se queja, está resignado, y la jerarquía es cerrada.
En nuestro caso no. Al igual que en Europa, queremos disminuir progresivamente la cantidad de horas trabajadas, para ganar más trabajando menos. Esto es algo inteligente siempre que sea colectivamente sustentable, claro.
El problema es que no tenemos un reparto equilibrado de las tareas. En las empresas, cuando se planifica mal la distribución del trabajo dentro del grupo, es frecuente la sobrecarga en unas pocas personas. Un jefe o líder que no sepa organizar el trabajo colectivo siempre estará en desventaja. Cuando hay apuros, suele aparecer alguien que dice: "No hay problema, yo lo hago". Y siempre hay alguien que dice: "Perfecto, hazlo tú". Esto significa que de un lado habrá una estructura parasitaria y, del otro lado, un abnegado que concentra las tareas.
Vuelvo a Marx. Nuestra incapacidad para repartir las tareas es tan grande que sobrecargamos a algunos mientras otros quedan más libres para dedicarse a otras cosas.
Cuando se elimina un puesto, el que se queda hace el doble de trabajo, una situación que evidencia errores de gestión. Puede haber sido un error de evaluación. La estructura no estaba lo suficientemente ajustada y había un costo inútil, y en una supuesta corrección del rumbo se incurre en otro error: sobrecargar al que se quedó. Presionada por las circunstancias, esa persona puede llegar a rendir durante cierto tiempo, pero en algún momento llegará al agotamiento. Y entonces será necesario formar a otra persona para remplazarla, con lo cual se pierde toda la inversión realizada en formar a la primera.
Por eso, es necesario que la empresa sepa ir colocando hitos en el camino que recorre en esa dirección. Es mucho más inteligente distribuir mejor las tareas y preparar a la gente para dicha distribución que hacer que alguien haga el trabajo de dos. Esta planificación también vale para los ciclos de la economía. Por ejemplo, las empresas inteligentes saben que pasan por picos de consumo y momentos de baja. Algunas, cuando enfrentan una restricción en las ventas, en la concreción de negocios, reducen personal rápidamente. Otras no hacen lo mismo. Retienen a la gente, saben que más adelante la actividad puede intensificarse y conservan a las personas en cuya formación invirtieron durante años.
Cuando la empresa despide a parte de la mano de obra, puede llegar a ahorrar en costos laborales. Pero si la actividad se recupera, gastará mucho más en capacitar gente nueva.
Por lo tanto, es una cuestión de inteligencia operacional.
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Si quieres continuar leyendo sobre por qué odiamos los lunes y otros principios para encontrarte el sentido a tu vida, te invitamos a leer ¿Por qué hacemos lo que hacemos?
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Fragmento del libro ¿Por qué hacemos lo que hacemos? (Planeta), © 2016, Mario Sergio Cortella. Cortesía otorgada bajo el permiso de Grupo Planeta México.
